Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: ««А вдруг я следующий?» Как сократить людей в пандемию и сохранить репутацию». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Компания должна уведомить работников о предстоящем увольнении в связи с сокращением численности или штата работников организации персонально и под роспись не менее чем за два месяца до увольнения. Именно поэтому первый этап должен начаться ранее, чем за два месяца до вступления в силу изменений в штатное расписание, в противном случае работодатель может не успеть провести мероприятия, указанные во 2-4 этапах.
Уведомление центра занятости.
Шестой этап зачастую пропускается работодателями по той лишь причине, что о нем многие не знают. Между тем Федеральный закон «О занятости населения в РФ» в ст. 25 установил дополнительные обязанности работодателя при проведении процедуры сокращения:
«При принятии решения о ликвидации организации либо прекращении деятельности индивидуальным предпринимателем, сокращении численности или штата работников организации, индивидуального предпринимателя и возможном расторжении трудовых договоров работодатель-организация не позднее чем за два месяца, а работодатель – индивидуальный предприниматель не позднее чем за две недели до начала проведения соответствующих мероприятий обязаны в письменной форме сообщить об этом в органы службы занятости, указав должность, профессию, специальность и квалификационные требования к ним, условия оплаты труда каждого конкретного работника…»
Поэтому, определив, какие именно работники подлежат сокращению, работодатель обязан заполнить специальную форму и подать ее в свое территориальное отделение органа службы занятости.
Важно! Седьмой и восьмой этапы будут иметь место лишь в случае наличия профсоюзной организации на предприятии.
Порядок и размер выплаты выходного пособия.
Выплата выходных пособий при увольнении регулируется статьей 178 Трудового кодекса РФ, которой установлено, что при расторжении трудового договора в связи с сокращением численности или штата работников организации (пункт 2 части первой статьи 81 Трудового кодекса) увольняемому работнику выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка. Таким образом, размер именно выходного пособия (выплачиваемого непосредственно при увольнении) составляет один заработок.
Также законом предусмотрено, что если работник не смог устроиться на работу после увольнения по сокращению, то за ним сохраняется средний месячный заработок на период трудоустройства, но не свыше двух месяцев со дня увольнения (с зачетом выходного пособия).
То есть всего законодатель предусмотрел возможность получать средний заработок в течение двух месяцев со дня увольнения, из них пособие за первый месяц выплачивается сразу при увольнении, а за второй месяц – по истечении второго месяца трудоустройства. Например, если работник уволен по п. 2 ч. 1 ст. 81 Трудового кодекса РФ 01 июня, то 01 июня он получает полный расчет за отработанный период и выходное пособие в размере одного среднего месячного заработка. Вне зависимости от того, будет он в июне искать работу или приступит к работе уже 02 июня – данное пособие выплачивается в безусловном порядке и возврату оно не подлежит.
Предположим, что работник не трудоустроился. Тогда по истечении июля он может претендовать на получение пособия на период трудоустройства (второй месяц) опять в размере среднего месячного заработка.
Для получения данного пособия необходимо лишь предъявить трудовую книжку, из которой будет следовать, что на новую работу он не устроился.
При этом в исключительных случаях средний месячный заработок сохраняется за уволенным работником в течение еще и третьего месяца со дня увольнения по решению органа службы занятости населения при условии, если в двухнедельный срок после увольнения работник обратился в этот орган и не был им трудоустроен.
Таким образом, для получения пособия в размере еще одного среднего заработка за период трудоустройства (август) работнику нужно не только предъявить трудовую книжку, но и соответствующий документ из органов службы занятости о сохранении за работником пособия в течение третьего месяца трудоустройства.
Метод «Проверка явки»
Если раньше в вашей компании никто не обращал внимания на небольшие опоздания, ранние уходы, перекуры, то теперь настало время поставить проверку явки на один уровень с выполнением плана. Это тоже можно объяснить работникам: «Раньше мы могли закрывать на это глаза и оплачивать ваше отсутствие. Теперь мы можем платить оклад только за фактические часы работы».
Поручите отделу персонала тщательно проверять выгрузки из системы контроля доступа или записи в журнале, в котором отмечаются работники. И по итогам такой проверки вносить в табель учета рабочего времени только строго отработанное время. Оплачивайте оклад только согласно табелям.
Предупредите курильщиков, что время перекуров теперь не оплачивается. Часто отпрашивающиеся тоже будут вынуждены согласиться с уменьшением оплаты пропорционально их отсутствиям. Привяжите премирование к контролю явки.
Вот только требовать отрабатывать отсутствие не стоит. Ведь это работа за пределами рабочего дня, а это возможно только в виде сверхурочной работы с согласия работника либо путем установления ненормированного рабочего дня (без согласия работника тоже не обойтись).
Проведение аттестации
Возможно использовать и метод, представляющий собой проведение аттестации работников и последующее увольнение не прошедших ее по п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ.
Работодатели нечасто используют этот метод, так как он требует определенной бумажной работы, в частности: оформление положения об аттестации, создание аттестационной комиссии, подготовка аттестационных вопросов, ознакомление работников с составом комиссии и вопросами, подготовка характеристик руководителями, проведение аттестации комиссией, заполнение протоколов.
Но почему бы не попробовать, ведь оформление документов в любом случае менее затратно, чем выплата пособий при сокращении штата. И опять же, непрохождение аттестации не обязывает компанию увольнять работника, как несоответствующего, но облегчает переговоры об уходе по собственному желанию или соглашению сторон.
Изменение условий трудового договора
Способ, который требует уже значительной правовой работы, – изменение условий трудового договора (ст. 74 ТК РФ). Но и результат уже может быть более определенный: ТК РФ позволяет увольнять работника, не согласного с изменениями (п. 7 ч. ст. 77 ТК РФ), всего лишь с выплатой двухнедельного заработка.
Основная трудность этого метода – не соблюдение процедуры (уведомление за 2 месяца, предложение вакансий), а то, что в суде трудно доказать основания необходимости изменения условий трудового договора. Ведь согласно ст. 74 ТК РФ, это должны быть организационные или технологические условия труда, а не экономические причины, которые имеют место в нашем случае. Судебная практика показывает, что просто изменения штатного расписания и оргструктуры недостаточно. Это должны быть, например, слияние компаний, закрытие подразделений, значительное снижение объемов работ, перераспределение функционала между подразделениями. Доказательства этих изменений в случае спора придется предъявить в суде.
Как быть с персоналом
Хотя я не считаю, что сокращения и увольнения — единственный выход, но без них не обойтись. При этом подходить к ним нужно грамотно, предварительно проведя аудит проектов и задач.
В моей компании были сокращения — но это те люди, которых мы брали «на вырост», для быстрого развития и для новых проектов. Или стажеры, которых мы даже не успели провести через онбординг. Но так как мы действовали быстро, то смогли в полном объеме рассчитаться с этими сотрудниками. С некоторыми мы приостановили сотрудничество на время (примерно 3−6 месяцев) и после улучшения финансовой ситуации планируем возобновить работу.
Высококвалифицированные работники обладают некоторыми преимуществами по сравнению с другими сотрудниками (ст. 179 ТК РФ). Квалификацией считается не только владение теоретическими знаниями, но и владение практическими навыками, нужными для работы.
Часто работодателям требуется выбрать между двумя подобными сотрудниками. Тогда следует отдать предпочтение лицу с семьей, где на иждивении находится от 2 человек. Кто в первую очередь попадает под сокращение в детском саду? Работниками без квалификации являются помощники воспитателей, уборщики, работники кухни. Хотя среди воспитателей тоже может быть сокращение.
Под иждивенцами предполагаются лица, установленные по ст. 9 Закона «О трудовых пенсиях». Под эту норму попадают граждане, которые считаются единственными содержателями семьи. Работодатель имеет право установить, кого из указанных категорий оставляют с сокращением штата предприятия. Из производительности учитывается качество работы, отсутствие недостатков, объем выпускаемой продукции, своевременность осуществления трудовых функций.
Бизнес: • Банки • Богатство и благосостояние • Коррупция • (Преступность) • Маркетинг • Менеджмент • Инвестиции • Ценные бумаги: • Управление • Открытые акционерные общества • Проекты • Документы • Ценные бумаги — контроль • Ценные бумаги — оценки • Облигации • Долги • Валюта • Недвижимость • (Аренда) • Профессии • Работа • Торговля • Услуги • Финансы • Страхование • Бюджет • Финансовые услуги • Кредиты • Компании • Государственные предприятия • Экономика • Макроэкономика • Микроэкономика • Налоги • Аудит
Промышленность: • Металлургия • Нефть • Сельское хозяйство • Энергетика
Строительство • Архитектура • Интерьер • Полы и перекрытия • Процесс строительства • Строительные материалы • Теплоизоляция • Экстерьер • Организация и управление производством
Как грамотно сократить сотрудников в кризис: чек-лист для работодателей
Следующий способ, не требующий тщательного правового обоснования, – введение простоя (ст. 72.2, 157 ТК РФ). При этом достаточно просто ухудшения финансового состояния компании.
Обратите внимание: судебная практика подтверждает, что это все же простой по вине работодателя, поэтому оплата – 2/3 среднего заработка.
Для введения простоя достаточно издать приказ с перечислением фамилий работников, для которых объявляется простой. Если простой во всей компании, то придется сообщить в службу занятости.
Но чтобы простой не стал для работников своего рода отпуском (не работаешь, а деньги идут, пусть и в меньшем количестве), следует указать в приказе, что работники должны являться на работу и находиться на своем рабочем месте. Трудовое законодательство это позволяет. Такое вынужденное безделье также переносится работниками тяжело, особенно вместе с продолжающейся проверкой явки.
Способ, который требует уже значительной правовой работы, – изменение условий трудового договора (ст. 74 ТК РФ). Но и результат уже может быть более определенный: ТК РФ позволяет увольнять работника, не согласного с изменениями (п. 7 ч. ст. 77 ТК РФ), всего лишь с выплатой двухнедельного заработка.
Основная трудность этого метода – не соблюдение процедуры (уведомление за 2 месяца, предложение вакансий), а то, что в суде трудно доказать основания необходимости изменения условий трудового договора. Ведь согласно ст. 74 ТК РФ, это должны быть организационные или технологические условия труда, а не экономические причины, которые имеют место в нашем случае. Судебная практика показывает, что просто изменения штатного расписания и оргструктуры недостаточно. Это должны быть, например, слияние компаний, закрытие подразделений, значительное снижение объемов работ, перераспределение функционала между подразделениями. Доказательства этих изменений в случае спора придется предъявить в суде.
На общих совещаниях можно говорить о новых вызовах, о проблемах и путях их решения, можно даже открыто обозначить, что произойдут структурные изменения и будет пересмотрена мотивация. А вот разговор о конкретных доходах сотрудников лучше вести с глазу на глаз.
Общее выступление перед сотрудниками должен проводить самый главный и авторитетный человек в компании. Вероятнее всего, это должен быть или собственник или генеральный директор. Я бы отдал предпочтение собственнику, так как именно он может эмоционально и честно признаться, что непопулярные меры предпринимаются не потому, что кто-то хочет на сотрудниках «сэкономить», а потому что у компании убытки, большую долю из которых он берет лично на себя. Без этих непопулярных мер компания выжить не сможет и в итоге потеряет все.
Важно: это должно быть особое выступление. Эмоциональное, логичное, открытое и честное. По сути, оно будет определяющим в том, насколько руководство сможет правильно настроить персонал на реализацию антикризисной программы.
Для этого выступления (как в принципе и для индивидуальных разговоров) идеальным средством донесения информации будут графики.
Покажите сотрудникам наглядно, что происходит с финансовой сферой деятельности компании, как снижаются темпы продаж, как распределены затраты и какие из них вы хотите оптимизировать, какие убытки несет компания, где точка, после которой компания будет неплатежеспособной (умрет). Визуализируйте смерть компании. И подведите людей к тому, что есть не так много способов спасения. И один из них – это неизбежная оптимизация структуры и зарплат. Визуализация поможет понять сотрудникам, что мирная жизнь закончилась и они оказались на поле боя.
В выступлении следует представить графики, которые покажут:
- прогноз восстановления мира в обозримой перспективе;
- шаги, благодаря которым компания этого достигнет (антикризисная программа).
Людям нужно сначала показать, в каком ужасе они оказались, а затем включить свет в конце тоннеля. Повторюсь, сами они не понимают реальную ситуацию, пока не увидят новые зарплатные расчетные листки, в которых снижены премиальные, убраны дополнительные социальные льготы и т.д.
Не факт, что вы сможете оправдать ожидания персонала. Но люди должны понимать, что вы их в обиду не дадите.
Кроме приведенного чуть выше примера с фондом поддержки и ссудами, вы можете подготовить еще ряд мер, которые будут подслащать горькую пилюлю. Это может быть:
- Введение режима работы на дому для тех, кто может выполнять свои функции в режиме удаленного доступа (home office).
- Сокращение рабочего времени на 1-2 часа для должностей, на которые будет реально снижена загрузка. Причем доходы нужно снизить и за счет сокращения рабочего времени и в рамках общего сокращения из-за кризиса.
- Особые условия для женщин, у которых есть дети. Например, сокращение рабочего дня на 30 минут: меньше зарплата, но есть возможность больше уделить времени семье.
- Предоставление сотрудникам дополнительных скидок на приобретение продукции самой компании или ее партнеров.
- Ритуальное заключение с сотрудниками внутреннего письменного соглашения о том, что при получении определенных показателей выручки (или прибыли), размеры выплат вернутся на прежний уровень.
- Корпоративные программы по решению бытовых вопросов. Например: соглашение с СТО, где автомобили сотрудников обслуживаются со скидкой 20%. Одна из компаний, в которой большинство сотрудников женщины, договорилась с фермерским хозяйством на поставку мяса по очень выгодным ценам.
С одной стороны, эти меры реально облегчают жизнь персонала. С другой – отвлекает от ощущения реального ухудшения материального положения. Вероятнее всего, сотрудники скажут: «Лучше бы зарплаты сохранили, чем вот такие льготы придумывали». Но на самом деле эти меры помогут снизить и стресс, и недовольство. Сотрудники быстро свыкнутся с меньшими суммами зарплат, а вот возможность получать скидки на СТО, в медцентрах, магазинах и т.д. будет постоянно напоминать им о желании компании помочь в трудные времена.
Сокращение штата: подробная инструкция по применению
В кризисной ситуации крайне важно обеспечить лояльность сотрудников по отношению к менеджменту компании. В противном случае реализация тех или иных антикризисных программ может столкнуться с сопротивлением со стороны персонала. Личное мнение
Ирина Скитяева
Кризис сам по себе выступает проверкой лояльности сотрудников по отношению к компании и менеджменту. Чаще наиболее лояльны те, кто понимает цели компании. В таких условиях важно публично поощрять этих сотрудников. Если компания испытывает финансовые сложности, поощрением могут служить грамоты, благодарности, недорогие подарки. Лояльность по отношению к компании зависит от целого ряда факторов и достигается не в один день. Значительную роль играют корпоративная культура, уровень удовлетворенности своей работой, поведение руководства, существование сплоченных команд в коллективе и т. д. Негативно сказываются на лояльности пренебрежительное отношение со стороны начальства к работе персонала, непоследовательность в решениях, невыполнение обещаний и т. п.
В ситуации кризиса важно продемонстрировать сотрудникам, что менеджмент готов разделить с ними существующие трудности. Необходимо акцентировать внимание рядовых сотрудников на том, что непопулярные меры, предпринимаемые в компании, распространяются и на руководителей всех уровней. Если кризис вызван внутренними причинами, то есть произошел в результате стратегических или тактических ошибок руководства, лояльность персонала вернуть сложно. В этой ситуации приглашают антикризисных менеджеров. Личный опыт
Юрий Горковенко
Если до кризиса в компании не был сформирован командный стиль работы и не установлены партнерские отношения руководства и подчиненных, во время кризиса вряд ли удастся мотивировать персонал. Поэтому в нашей компании антикризисная программа заключается, в том числе и в предельно корректном поведении руководства по отношению к сотрудникам, в нормальных условиях работы и формировании партнерских отношений в коллективе. Самое важное — добиться лояльности людей, когда предприятие растет и развивается, в дальнейшем этот кредит доверия может быть использован для преодоления кризиса.
Татьяна Копылова, руководитель отдела персонала компании «ТехноНИКОЛЬ» (Москва)
Когда в каком-либо подразделении нашей компании происходит смена руководства, мы проводим общее собрание коллектива, где рассказываем, почему было принято такое решение и как в дальнейшем будет развиваться ситуация. Цель такого собрания — снизить неопределенность, поддержать коллектив, сохранить командный стиль работы. На следующем собрании сотрудникам представляется новый руководитель. Спустя некоторое время после смены руководства в подразделении организуется и проводится корпоративное мероприятие. Интенсивное общение не только в офисе, но и за его пределами создает доверительную атмосферу и способствует сплочению коллектива.
Если новый руководитель уже работал в компании, то процесс его вхождения в новую должность проходит значительно быстрее, да и доверие к нему со стороны сотрудников изначально выше. Поэтому в «ТехноНИКОЛЬ» вводится в действие программа внутреннего найма, в соответствии с которой в качестве претендентов на ключевые позиции в первую очередь рассматриваются сотрудники, уже добившиеся успеха в нашей компании.
Одним из средств, обеспечивающих необходимую мотивацию сотрудников, является специальная программа оплаты труда и стимулирования, разработанная на основе дифференцированного подхода к различным категориям и группам персонала.
Для мотивации наиболее значимых сотрудников часто требуется введение дополнительных выплат за выполнение задач в рамках антикризисной программы. Формирование списка таких сотрудников начинается обычно с производственных подразделений, а готовые списки обязательно согласуются с генеральным директором, руководителями производств и цехов. Личное мнение
Юрий Горковенко
Теряя ключевых специалистов во время кризиса, компания упускает шанс благополучно выйти из трудной ситуации. Ведь для того, чтобы привлечь высококвалифицированных специалистов в условиях кризиса, придется предлагать заработную плату, адекватную среднерыночному уровню. Даже если компания найдет необходимые финансовые средства, время может быть упущено, что недопустимо в такой нестабильной ситуации.
Леонид Постников, менеджер по персоналу компании «АББ Автоматизация» (Москва)
К ценным работникам любого ранга и любой специальности необходим индивидуальный подход.
Как правило, материальная мотивация не играет решающей роли. Работник, состоявшийся в свой профессии, скорее оценит признание своей уникальности для компании, внимание к своим проблемам, возможность диалога с руководством на «равных». А финансовые гарантии для квалифицированного специалиста — лишь дополнение, желательное, но не необходимое.
Ирина Скитяева
Вероятность сохранения для компании ценных сотрудников во время острого финансового кризиса очень мала. Важно, чтобы квалифицированные специалисты понимали, что именно на них делается ставка в процессе преодоления кризиса. Выстраивание партнерских отношений, основанных на доверии, открытость информации и предоставление новых возможностей для карьерного роста — основные способы удержания персонала. В любом случае в ситуации кризиса необходимо вести переговоры с ключевыми специалистами, выявлять их потребности и предпринимать необходимые меры для того, чтобы они остались в компании.
Татьяна Нелюбина
В наш перечень ключевых профессий и должностей вошли руководители (от начальников участков до генерального директора), специалисты и служащие (инженер производственно-технического отдела, диспетчер аварийно-диспетчерской службы, экономисты, финансисты, бухгалтеры); рабочие (электрогазосварщики, слесари-водители, монтеры по защите от коррозии и т. п.). Был проведен конкурсный отбор на имеющиеся вакансии, оптимизирован квалификационно-возрастной состав персонала: часть уволили по соглашению сторон, другим предоставили возможность обучения и развития. После отмены компенсаций, не связанных с результатом деятельности (премии к отпуску, за выслугу лет, оплата санаторно-курортных путевок), сэкономленные деньги были направлены на премирование ключевого персонала.
Ирина Бельцева, директор по развитию компании «Эксимер» (Москва)
Несколько лет назад в одной московской торговой компании серьезный кадровый кризис был связан с конфликтом двух собственников. Противостояние закончилось уходом из компании одного из них. Поскольку ушедший был лидером компании, то существовала большая вероятность последующего массового увольнения по собственному желанию всех руководителей и менеджеров среднего звена. Поэтому главной задачей было удержать ведущих сотрудников. Весь персонал разделили на три группы по степени их важности для компании, критерием отбора послужили квалификация работников, уровень их лояльности к руководству и потенциальная полезность для компании в будущем. Подобное ранжирование не было сложным, так как в компании работало не более 130 человек. Для каждой группы был создан различный набор мотивационных инструментов.
Монетарная мотивация была включена в программу каждой группы (на период кризиса фонд заработной платы был увеличен на 8%), но не являлась главным элементом. Основая задача программы мотивации — вовлечь сотрудников в процесс реструктуризации компании. Во-первых, нескольких работников повысили в должности, отменив на период кризиса систему пошагового карьерного роста. Тогда был объявлен специальный конкурс, по которому коммерческим директором мог стать любой сотрудник отдела продаж, который в течение месяца зарекомендует себя лучше остальных и предложит максимальное количество идей относительно оптимизации работы компании. Во-вторых, работникам предоставили возможность принимать участие в собеседованиях с кандидатами на руководящие должности: проводили «пресс-конференции», где каждый мог задать вопрос кандидату, а потом проголосовать за его назначение. Так сотрудники почувствовали свою причастность к назначению руководителей, поэтому изначально относились к ним с большим доверием. Важно отметить, что финального кандидата, одобренного главой компании, специально готовили к этому разговору. В-третьих, для сотрудников, работающих наиболее эффективно во второй половине дня, пересмотрели рабочий график: они получили возможность приходить на работу позднее. Всего в программу антикризисной мотивации вошло около 20 различных инструментов. Она была рассчитана всего на три-четыре месяца, но благодаря ей удалось удержать более 90% сотрудников.
Сокращение – всегда неприятный момент для сотрудников организации. Однако иногда это единственный способ для владельца сохранить свой бизнес.
Можно выделить два вида сокращений:
- Сокращение численности
- Сокращение штата
В первом случае происходит уменьшение количества работников в организации. Приведем простой пример.
В торговой организации работают 5 менеджеров по продажам. В связи со снижением объемов компания переживает не лучшие времена, и поэтому было принято принципиальное решение провести сокращение. При этом из 5менеджеров работать останутся только 2. Такое увольнение является сокращением численности работников.
Вопрос: Работаю в отделе продаж ведущим специалистом по анализу и статистике. На днях руководитель поставил меня в известность о прохождении тренинга для менеджера по продажам, чтобы в дальнейшем перевести меня на эту должность. Работать в этом я категорически не хочу. Дело в том, что до конца года осталось полтора месяца и есть такая уверенность, что в новом штатном расписании должности, которую я занимаю сейчас, не будет, а любому работодателю не нужны трудности с сокращением. Насколько я поняла, я имею право отказаться от новой должности, если меняются условия труда и т.д. Что меня ждет в случае отказа? Должны ли меня предупредить о переводе или сокращении за раннее? Что подписывать, что нет?
Метод «Фотография рабочего времени»
Вместе с «Проверкой явки» обычно применяется «Фотография рабочего времени»: это когда от работника требуют составлять отчет о том, чем он занимался в течение дня.
Для этого подготовьте форму отчета, небольшую инструкцию по его заполнению, утвердите их приказом и ознакомьте работников. После этого издайте распоряжение о заполнении таких отчетов ежедневно с обязательной сдачей руководителю. Оба этих метода действуют подавляюще на многих работников, так как они чувствуют себя несвободными. Практика показывает, что немногие выдерживают этот метод более нескольких недель.
Конечно, все указанные выше методы вызовут недовольство работников. Вот здесь начальники подразделений и должны будут готовы сказать работникам: «Да, реальность такова. Как бы нам ни было печально, мы вынуждены затягивать пояса, и мы были честны перед вами и говорили об этом. Мы будем рады, если вы найдете более успешные компании, и готовы дать вам наилучшие рекомендации».
Как грамотно сократить сотрудников в кризис: чек-лист для работодателей
Следующий способ, не требующий тщательного правового обоснования, – введение простоя (ст. 72.2, 157 ТК РФ). При этом достаточно просто ухудшения финансового состояния компании.
Обратите внимание: судебная практика подтверждает, что это все же простой по вине работодателя, поэтому оплата – 2/3 среднего заработка.
Для введения простоя достаточно издать приказ с перечислением фамилий работников, для которых объявляется простой. Если простой во всей компании, то придется сообщить в службу занятости.
Но чтобы простой не стал для работников своего рода отпуском (не работаешь, а деньги идут, пусть и в меньшем количестве), следует указать в приказе, что работники должны являться на работу и находиться на своем рабочем месте. Трудовое законодательство это позволяет. Такое вынужденное безделье также переносится работниками тяжело, особенно вместе с продолжающейся проверкой явки.
Способ, который требует уже значительной правовой работы, – изменение условий трудового договора (ст. 74 ТК РФ). Но и результат уже может быть более определенный: ТК РФ позволяет увольнять работника, не согласного с изменениями (п. 7 ч. ст. 77 ТК РФ), всего лишь с выплатой двухнедельного заработка.
Основная трудность этого метода – не соблюдение процедуры (уведомление за 2 месяца, предложение вакансий), а то, что в суде трудно доказать основания необходимости изменения условий трудового договора. Ведь согласно ст. 74 ТК РФ, это должны быть организационные или технологические условия труда, а не экономические причины, которые имеют место в нашем случае. Судебная практика показывает, что просто изменения штатного расписания и оргструктуры недостаточно. Это должны быть, например, слияние компаний, закрытие подразделений, значительное снижение объемов работ, перераспределение функционала между подразделениями. Доказательства этих изменений в случае спора придется предъявить в суде.
На общих совещаниях можно говорить о новых вызовах, о проблемах и путях их решения, можно даже открыто обозначить, что произойдут структурные изменения и будет пересмотрена мотивация. А вот разговор о конкретных доходах сотрудников лучше вести с глазу на глаз.
Общее выступление перед сотрудниками должен проводить самый главный и авторитетный человек в компании. Вероятнее всего, это должен быть или собственник или генеральный директор. Я бы отдал предпочтение собственнику, так как именно он может эмоционально и честно признаться, что непопулярные меры предпринимаются не потому, что кто-то хочет на сотрудниках «сэкономить», а потому что у компании убытки, большую долю из которых он берет лично на себя. Без этих непопулярных мер компания выжить не сможет и в итоге потеряет все.
Важно: это должно быть особое выступление. Эмоциональное, логичное, открытое и честное. По сути, оно будет определяющим в том, насколько руководство сможет правильно настроить персонал на реализацию антикризисной программы.
Для этого выступления (как в принципе и для индивидуальных разговоров) идеальным средством донесения информации будут графики.
Покажите сотрудникам наглядно, что происходит с финансовой сферой деятельности компании, как снижаются темпы продаж, как распределены затраты и какие из них вы хотите оптимизировать, какие убытки несет компания, где точка, после которой компания будет неплатежеспособной (умрет). Визуализируйте смерть компании. И подведите людей к тому, что есть не так много способов спасения. И один из них – это неизбежная оптимизация структуры и зарплат. Визуализация поможет понять сотрудникам, что мирная жизнь закончилась и они оказались на поле боя.
В выступлении следует представить графики, которые покажут:
- прогноз восстановления мира в обозримой перспективе;
- шаги, благодаря которым компания этого достигнет (антикризисная программа).
Людям нужно сначала показать, в каком ужасе они оказались, а затем включить свет в конце тоннеля. Повторюсь, сами они не понимают реальную ситуацию, пока не увидят новые зарплатные расчетные листки, в которых снижены премиальные, убраны дополнительные социальные льготы и т.д.
Не факт, что вы сможете оправдать ожидания персонала. Но люди должны понимать, что вы их в обиду не дадите.
Кроме приведенного чуть выше примера с фондом поддержки и ссудами, вы можете подготовить еще ряд мер, которые будут подслащать горькую пилюлю. Это может быть:
- Введение режима работы на дому для тех, кто может выполнять свои функции в режиме удаленного доступа (home office).
- Сокращение рабочего времени на 1-2 часа для должностей, на которые будет реально снижена загрузка. Причем доходы нужно снизить и за счет сокращения рабочего времени и в рамках общего сокращения из-за кризиса.
- Особые условия для женщин, у которых есть дети. Например, сокращение рабочего дня на 30 минут: меньше зарплата, но есть возможность больше уделить времени семье.
- Предоставление сотрудникам дополнительных скидок на приобретение продукции самой компании или ее партнеров.
- Ритуальное заключение с сотрудниками внутреннего письменного соглашения о том, что при получении определенных показателей выручки (или прибыли), размеры выплат вернутся на прежний уровень.
- Корпоративные программы по решению бытовых вопросов. Например: соглашение с СТО, где автомобили сотрудников обслуживаются со скидкой 20%. Одна из компаний, в которой большинство сотрудников женщины, договорилась с фермерским хозяйством на пост��вку мяса по очень выгодным ценам.
С одной стороны, эти меры реально облегчают жизнь персонала. С другой – отвлекает от ощущения реального ухудшения материального положения. Вероятнее всего, сотрудники скажут: «Лучше бы зарплаты сохранили, чем вот такие льготы придумывали». Но на самом деле эти меры помогут снизить и стресс, и недовольство. Сотрудники быстро свыкнутся с меньшими суммами зарплат, а вот возможность получать скидки на СТО, в медцентрах, магазинах и т.д. будет постоянно напоминать им о желании компании помочь в трудные времена.
Работайте с теми, кто дает результат
Уделяйте больше внимания сотрудникам, которые проявляют активность, заинтересованы в работе и приносят хорошие результаты. Отдайте им все внимание, и менее проявленные кадры будут подтягиваться. Ведь никому не нравится, когда их игнорируют и не замечают.
Исключение — люди, которые хотят получить оклад за присутствие и не имеют никакой мотивации. Если их рабочие показатели совсем низкие, то держать человека в ущерб компании нет смысла. Одно дело — увольнять сотрудников, потому что нет возможности оплачивать их труд, а другое — когда они тормозят рост компании, не дают результатов и демотивируют остальных. В таких случаях самый эффективный способ оптимизации — уволить 2–3 человека. Он сработает лучше, чем все остальное.
Измените систему оплаты
В докризисные времена корпорации спокойно платили большие оклады. Сейчас это неэффективно, поэтому лучше создать систему оплаты, подстроенную под результат. Например, предложить маленький оклад и дополнительный процент от привлечения клиентов и закрытия KPI, чтобы мотивировать на работу. Здесь важно показать, что по такой системе сотрудник может получать гораздо больше, чем на обычном окладе, но размер зарплаты будет зависеть только от его действий.
На это согласится не каждый сотрудник, но если он действительно мотивирован и готов работать, ему нечего бояться, ведь это взаимная польза для специалиста и компании. Например, в моей команде один парень пару месяцев работал за 20 тыс. рублей на окладе, а когда поставили четкое KPI и оплату за конкретные задачи, он стал получать в 4 раза больше — 80 тыс. рублей. У руководителей компании зарплата зависит исключительно от результатов.
Делегируйте и поощряйте
Частая ошибка предпринимателей в том, что они берут полную ответственность на себя и не дают сотрудникам принимать решения. На деле это убивает всякую инициативу со стороны исполнителей. Поэтому постарайтесь выстроить горизонтальную систему управления, чтобы все процессы проходили не через руководителя, а через общую коммуникацию отделов. Возможно, придется изменить мышление, чтобы позволять сотрудникам брать на себя ответственность без лишнего контроля, но результат того стоит.
В кризис важно повышать производительность команды, и для этого есть разные способы. Важно найти слабые точки — людей, процессы, продукты, сервис; принять меры, чтобы ситуацию изменить, и быть готовым отказаться от прежних порядков.